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  • Julie Boisseau

Quand l'entretien individuel finit au fond du placard!

L'entretien individuel... Outil de pilotage managérial ou outil pour se donner bonne conscience?



Il y a peu de temps encore, j’étais responsable RH. Et à cette époque de l’année, l’un de mes sujets phares était de piloter les campagnes d’entretiens individuels[i]. C’était un moment assez intense car il fallait talonner les managers pour que les stats soient bonnes !


« Que les stats soient bonnes » ! Rien qu’en l’écrivant aujourd’hui, j’en ai encore des maux de tête. Mais la réalité, c’est celle-ci. Chaque collaborateur a droit à un entretien individuel pour faire le point sur ses compétences récemment acquises, sur les objectifs de l’année écoulée et prévoir ceux de l’année à venir. C’est aussi l’occasion d’aborder les besoins en formation. Contrairement à l’entretien professionnel qui doit avoir lieu a minima tous les deux ans et a vocation à faire le point sur l’évolution de carrière du collaborateur, l’entretien individuel, lui, n’est pas légalement obligatoire. Pour autant, bon nombre d’entreprises le pratiquent et j’aurais tendance à dire que c’est une très bonne chose… quoique !


Et oui, encore faut-il qu’il soit bien réalisé et qu’il soit vraiment l’occasion d’un échange sincère et objectif entre le collaborateur et son manager.

Combien de fois ai-je vu des managers réaliser les entretiens juste parce qu’il fallait les faire… pour les stats. Ou certains qui recevaient les collaborateurs sans préparer l’entretien et se contentaient simplement de dresser le bilan de ce qui n’allait pas. De la même manière, combien ai-je vu de collaborateurs y aller à reculons et avec la ferme intention de demander une augmentation alors que cela n’est pas l’objet de l’entretien.


Mais, ne crachons pas dans la soupe non plus, j’expose là les cas les plus extrêmes. Car bon nombre de managers mènent ces entretiens avec sérieux et professionnalisme et offrent au collaborateur un échange sincère et constructif, tourné vers l’avenir et l’évolution du collaborateur mais également de l’organisation. Et là, l’entretien individuel prend tout son sens.





Mais, une fois que l’entretien est terminé, que fait-on ? On s’arrête là ?


Je me souviens que ce qui frustrait le plus les collaborateurs, c’était ce sentiment qu’une fois faits, les entretiens remontaient aux mains des RH et de la Direction et se perdaient au fin fond des placards de ces derniers, sans être lus et sans donner lieu à des plans d’action individualisés. Dans le meilleur des cas, ils servaient à nourrir le plan de développement des compétences mais ça, c’est quand le RH faisait bien son job.


J’ai toujours été frappée, alors même que je faisais partie du système, de voir qu’effectivement, parfois, les entretiens débouchaient sur… RIEN. Parce que souvent, le manager se sentait démuni et ne savait pas comment régler telle ou telle problématique abordée avec le collaborateur.

Problématiques de perte de sens au travail, de démotivation, envie d’évoluer mais pas nécessairement les compétences pour ou cette envie tout simplement de faire autre chose sans trop savoir quoi. Problématiques aussi de collaborateurs qu’on aurait souhaité voir évoluer vers un poste supérieur mais à qui il manquait un peu d’envergure pour oser relever le challenge, ou collaborateurs qui s’autosabotaient eux-mêmes et qui préféraient rester dans leur zone de confort alors qu’ils avaient le potentiel pour aller bien au-delà.


Face à ces situations, à l’époque, en tant que RH, je me sentais bien démunie. La seule option que j’avais était de proposer des formations mais sans jamais trouver celle qui allait correspondre pile poil aux besoins identifiés. Du coup, le collaborateur était frustré et la hiérarchie aussi.


A l’époque, rares sont les fois où j’ai osé proposer un coaching car à l’époque, je pensais :

- Que le coaching était réservé aux directeurs.

- Que le coaching était très cher et pas pris en charge par les OPCO dans le cadre du plan de développement des compétences.


J’avais raison sur un point, un seul !

Le coaching n’est pas pris en charge par les OPCO. Quand il l’est c’est par le truchement d’un montage qui, par un coup de baguette magique transforme le coaching en processus de formation.


Mais sur les deux autres points, je me trompais complètement. Si j’avais su… combien de managers aurai-je alors pu conseiller au mieux et combien de collaborateurs auraient trouvé leur juste place au sein de l’organisation. Combien de temps et d’énergie aurions nous tous gagné et tout le monde aurait été heureux.


Car le coaching n’est effectivement pas réservé aux Dirigeants ou ceux qui occupent un poste de direction. Il peut s’adresser à tous les collaborateurs, les managers pour régler une problématique précise et permettre au bénéficiaire d’atteindre un objectif. Les demandes sont multiples : prendre confiance en soi, accompagner une prise de poste, mieux déléguer, améliorer sa communication ou ses prises de parole en public, dépasser une difficulté, trouver sa place au sein de l’organisation…


En somme, le coaching permet d’aborder une thématique particulière à laquelle le collaborateur, grâce à l’accompagnement du coach, va trouver ses propres réponses et ainsi décider lui-même et donc s’approprier pleinement son plan d’action. A la différence d’une formation qui enseignera d’une manière générale comment faire, le coaching permettra au collaborateur qui le suit de savoir, en conscience, pourquoi il agit comme ça dans telle ou telle situation, de se fixer des objectifs et de mettre en place le plan d’action adapté à ses propres besoins pour les atteindre. La clé d’une transformation certaine.


Et est-ce que le coaching coûte cher ? Il a un coût, c’est certain. Mais que représente-t-il au regard de la valeur qu’il apporte, aussi bien au coaché qu’à l’organisation. Et quelle valeur, en tant que dirigeant, accordez-vous à votre collaborateur ? Une transformation réussie permet de gagner en motivation, en efficience, en conscience de qu’est notre place et notre rôle au sein de l’organisation. Le travail d’introspection que fait le coaché lui permet une prise de recul qui l’amène à se positionner différemment au sein du collectif, à modifier ses croyances et ainsi à amener encore plus de valeur à l’entreprise. Au regard du coût d’une formation, certes, en partie prise en charge par un OPCO, la valeur d’un coaching semble bien plus importante. Car le collaborateur, régénéré par son coaching, restera fidèle à l’entreprise et lui apportera toute sa valeur. En serait-il de même d’un collaborateur frustré de n’avoir pas été écouté lors de son entretien individuel, voire, pire, d’avoir été mal écouté et donc « envoyé » dans une formation non adaptée ?


La période des entretiens individuels est donc bien là. Au moment d’en faire la synthèse, que vous soyez RH, manager ou chef d’entreprise, j’espère que vous vous souviendrez de ce papier et que vous vous demanderez quelle valeur vous décidez d’accorder à vos collaborateurs.


Cet article vous a interpelé, agacé, conforté… ? Nous pouvons en parler 😊



[i] On l’appelle aussi entretien annuel ou entretien annuel d’évaluation

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