Mon boss m'a tuée

Une de mes amies qui est depuis le début du confinement en activité partielle aux 2/5ème m’appelle hier excédée :

« Tu te rends compte ? Mon boss m’a encore plantée ! Nous avons un point d’une heure toutes les semaines et cela fait deux fois qu’il me zappe parce qu’il a mieux à faire. La semaine dernière, il a arrêté le point au bout de vingt minutes pour soi-disant traiter des urgences alors que j’avais encore des sujets à voir avec lui. Aujourd’hui, il annule la réunion sans prendre la peine de m’appeler pour m’expliquer pourquoi. Et voilà, là, je vais être arrêtée jusqu’à la semaine prochaine et j’ai zéro news de sa part. Je n’ai rien d’intéressant à faire et visiblement je ne l’intéresse pas non plus. Il a toujours mieux à faire que d’échanger avec moi, il ne m’alimente plus et je ne peux même pas lui dire à quel point je vis mal la situation puisqu’il n’a jamais de temps pour moi. Moi qui me suis toujours donnée à fond pour ce job, je ne comprends pas qu’il me traite si mal. Et tout le monde s’en fout. J’en ai vraiment marre. J'ai l'impression d'être morte à l'intérieur. Je crois que je vais me barrer, c’est insupportable ! »

Et voilà, mon amie est victime d’un mauvais manager qui lui a fait perdre toute la foi qu’elle avait dans cette entreprise pour qui elle s’est effectivement beaucoup investie, qui la fait se sentir "comme morte". Sa motivation et la créativité qu’elle savait déployer pour être proactive sur tous les sujets sont dangereusement mis à mal. Elle qui, d’ordinaire, a dix mille idées à la seconde et est toujours la première à se porter candidate pour relever de nouveaux défis, eh bien, cette collaboratrice que chaque manager rêverait d’avoir est en train de se désengager totalement par manque de considération et de reconnaissance. Elle ne demande pourtant pas grand-chose… juste qu’on lui accorde un peu de temps et qu’on l’écoute; qu'on la fasse se sentir vivante!

Mais attendez, devons-nous pour autant incriminer son manager ?

Ce dernier est brillant et reconnu pour sa capacité à embarquer avec lui les équipes. Il est d’ailleurs en passe de prendre un poste de directeur adjoint et est accompagné, dans cette perspective d’évolution, par un coach à qui il confie la chose suivante :

« Je suis désemparé. Dans cette période très chahutée, je ne sais plus où donner de la tête et j’ai l’impression que je ne fais rien de bien. Vous voyez hier par exemple, j’ai annulé le point hebdo avec ma collaboratrice. La semaine dernière déjà, je ne lui ai accordé que vingt minutes au lieu de l’heure habituelle. Je n’ai pas pu faire autrement. Je suis tiraillé de tous les côtés et je dois prioriser ! Mais sincèrement, je le vis mal. Cela ne me ressemble pas.»

Le coach : « en quoi cela vous affecte-il ? »

Le manager : « eh bien, j’ai le sentiment de ne pas être à la hauteur. D’être partout et nulle part à la fois. De devoir faire des choix cornéliens et ça m’attriste. Je prends des risques à faire cela mais je n’arrive pas à faire autrement. Cela révèle mon incapacité à gérer plusieurs choses à la fois… peut être que je ne suis pas fait pour prendre le poste de directeur adjoint ? »

Le coach : « que voulez-vous dire par des choix cornéliens ? »

Le manager : « que je dois choisir entre le marteau et l’enclume ! D’un côté, je suis sollicité par mon patron qui attend de moi que je l’aide à remonter la boite. La crise nous a fait beaucoup de mal, nous avons perdu près de 60% de notre activité et il est nécessaire de mettre en place des plans d’actions pour redresser l’entreprise sinon c’est le dépôt de bilan assuré.

D’un autre côté, je ne supporte pas de ne pas avoir de travail à donner à mes équipes et du coup cela me met très mal à l’aise de faire des points avec mes collaborateurs car je ne sais pas quoi leur dire. Ils attendent des réponses, savoir quand l’activité va reprendre, quelles vont être les orientations stratégiques mais ça aujourd’hui, je n’en sais rien. Du coup, je préfère ne pas faire de point plutôt qu’être dans une situation inconfortable et montrer que je ne sais pas. Comment pourraient-ils me faire confiance dans mon futur poste de directeur adjoint s’ils voient que je ne sais pas ? »

Le coach : « selon vous, qu’a ressenti votre collaboratrice quand elle a pris connaissance de l’annulation de votre point hebdo sans que vous ne lui ayez donner du sens ? »

Le manager : « je ne sais pas trop… c’est une bonne collaboratrice, une fille hyper impliquée avec qui je travaille en toute confiance. Elle me connait, elle sait qu’il y a une bonne raison et elle comprend surement la situation dans laquelle nous sommes. Elle sait que la priorité c’est de sauver l’entreprise. Et elle sait qu’en temps normal, je suis un bon manager. »

Combien d’entre vous se sont reconnus dans cette situation ?

Que vous êtes-vous dit ?

Que mon amie exagère de réagir de la sorte parce qu’effectivement l’urgence c’est de retrouver de l’activité pour sauver les emplois ?

Que le manager n’a rien compris aux secrets de la relation humaine ?

Eh bien, personne n’a vraiment tort ni raison.

Ce qui est frappant dans l’histoire que je viens de vous raconter, c’est que quelque soit le point de vue, la collaboratrice comme son manager vivent très mal cette situation. Certes, pour des raisons différentes, de manque de reconnaissance chez l’une et de sentiment de ne pas être à la hauteur et de ne pas maîtriser les choses chez l’autre, mais ce qui est certain, c’est que ce mal-être va nécessairement impacter leur relation interpersonnelle et la relation de travail, au final, la pérennité de l’entreprise elle-même.

Le décalage de perception en management peut en effet être très nocif et conduire au désengagement des uns et à la perte de confiance des autres.

Alors quels enseignements peut-on tirer de cette saynète pas si banale ?

1.      Il est nécessaire de nourrir la qualité de relation managériale.

Chaque semaine Gaël Chatelain Berry* publie sur son site un sondage. Il y a quelques semaines, à la question, « trouvez-vous que votre manager est à la hauteur en cette période de confinement », 52% des sondés répondaient par la négative. La bonne nouvelle c’est tout de même que 48% des managers savent nourrir cette relation managériale.

Quels conseils donner alors aux 52% restants ?

En tant que manager, il est essentiel de se mettre à la place de son collaborateur et de, sans cesse, s’interroger sur les attentes que ce dernier peut avoir. Le temps du « manager-roi » n’est plus et les collaborateurs attendent une relation symétrique.

Aussi, développer une posture bienveillante et empathique est nécessaire pour nourrir cette relation managériale. L’authenticité est la meilleure des alliées.

Il est donc primordial de prendre le temps d’échanger avec chacun de ses collaborateurs, de développer l’écoute active et son intelligence émotionnelle.

Le manager qui estimerait que les collaborateurs comprennent la situation exceptionnelle ferait fausse route ? Non pas que les collaborateurs soient ignares, loin de là, mais chacun d’entre eux, quelque soit son poste ou son statut, a besoin de sens. La crise a fait naître des peurs, des angoisses que chacun ne peut rationnellement dompter. Le sens est un puissant levier de motivation et d’engagement. Il est donc nécessaire d’expliquer, d’expliciter, d’informer, de donner du sens, même pour des sujets qui aux yeux des managers peuvent paraître insignifiants.

Communiquer, échanger, développer l’écoute active, être tout simplement présent pour ses collaborateurs est essentiel.

Sans une relation managériale riche, authentique et nourrie, le collaborateur aura le sentiment de ne pas avoir d’importance aux yeux de son manager et finira soit par développer des risques psychosociaux type bore out, soit par se désengager, ces deux tendances étant d’autant plus fortes que le collaborateur est quelqu’un de très engagé à la base.

Mais comment être authentique quand on a toujours pensé que le manager devait être fort et tout savoir ?

Il faut faire tomber ces croyances et développer son intelligence émotionnelle.

L’intelligence émotionnelle pourrait se résumer comme la capacité à reconnaître, à comprendre et à maîtriser ses propres émotions et à composer avec celles des autres.

Dans notre exemple, nous voyons qu’il est difficile pour le manager de reconnaître les émotions, les sentiments non exprimés mais pourtant bien présents chez sa collaboratrice mais également de faire face à ses propres émotions. Il est submergé.

En développant son intelligence émotionnelle, le manager se rendrait vite compte que sa collaboratrice a besoin d’être rassurée et a besoin de reconnaissance de sa part. Il reconnaîtrait également ses propres émotions, les verbaliserait et ainsi comprendrait mieux ses freins et ses limites. Une telle compréhension des mécanismes qui sont en train de se jouer, parfois de manière inconsciente, lui permettrait de mieux nourrir la relation et ainsi éviter le désengagement de la collaboratrice. Mais cultiver l’intelligence émotionnelle n’est pas chose aisée et l’est certainement d’autant moins pour un manager ou un dirigeant.

En effet, il était assez commun jusqu’à présent de penser que le manager est celui qui sait, celui qui a raison et que ce que « chef veut » doit être réalisé.

2.      Le manager doit accepter l’incertitude

Tout manager de plus de 35 ans a développé, sur les bancs de l’école ou au fil de ses expériences, la croyance selon laquelle un bon manager est quelqu’un qui sait, quelqu’un qui a des réponses aux questions que ses collaborateurs lui posent. Il détient l’information et choisit de la diffuser ou pas.

Un tantinet caricatural me direz-vous ? Pas tant que cela. Beaucoup de managers ont encore cette croyance et c’est la raison pour laquelle ils ont tant de mal aujourd’hui à accepter toute l’incertitude qui nous entoure. Ne les blâmons pas. L’être humain n’est pas conçu pour vivre dans l’incertitude. Notre cerveau n’est pas fait pour ça et il doit développer des stratagèmes pour s’y habituer. Nous le voyons bien dans l’exemple que je citais plus haut, la perte de repères chez un manager impacte la confiance qu’il a en lui, en sa capacité à relever des défis et le pousse à faire des choix qui peuvent avoir des conséquences négatives.

Et pour cause, notre rationalité est limitée. Face à la complexité d’un choix, l’individu ne peut être tout à fait rationnel. La plupart du temps, il va raisonner et agir en fonction de ses propres intérêts sans tenir compte de ce que la majorité des individus auraient fait à sa place. Ce concept de rationalité limitée doit nous aider à comprendre le choix de certains managers ou dirigeants, à prioriser, dans ces temps de grande incertitude, leurs actions en faveur du maintien de l’activité au détriment de la relation humaine. Il s’agit bien là d’une clé de compréhension et non d’un blanc-seing.

Alors, chers managers, il est temps de déculpabiliser et d’accepter l’incertitude. Notre monde aujourd’hui est ainsi fait. Cela va effectivement nécessiter une forte adaptation, l’acceptation de toujours construire et déconstruire. Mais nous n’avons pas le choix.

Accepter l’incertitude, ne pas avoir toutes les réponses ne remettra pas en cause le professionnalisme ni la capacité à évoluer des managers. Ils seront désormais reconnus pour leur aptitude à gérer l’incertitude. Cela va entraîner des modes de fonctionnement différents au sein de l’entreprise mais qui dit qu’ils seront moins bien que ce qui est actuellement pratiqué ? L’incertitude pousse au contraire à la recherche constante de l’amélioration continue, à la créativité, à l’agilité. Et c’est de ça dont chacun a aujourd’hui besoin, d’agilité.

Nous le voyons bien, manager aujourd’hui requière des aptitudes et des compétences qu’on n’a pas apprises sur les bancs de l’école. Plus encore, ces aptitudes ne sont pas naturelles pour tous.

Dans ce contexte où la qualité de la relation managériale est encore plus importante qu’avant crise (même si je considère qu’elle a toujours été fondamentale), chaque manager doit s’interroger sur sa façon d’appréhender le management, remettre en cause les pratiques qui jusqu’à présent avaient fait leurs preuves et en inventer de nouvelles.

N’oublions pas, et mon amie en est un parfait exemple, que le désengagement des collaborateurs est bien pire que le manque d’activité. Les marchés évoluent, les innovations techniques existent et permettent de relancer une activité. La confiance dans le management, elle, lorsqu’elle est perdue se retrouve rarement. Un collaborateur désengagé est un collaborateur non productif qui non seulement met sa santé en danger (risques psychosociaux, manque de vigilance, risque d’AT) mais également celle des autres par risque de contagion émotionnelle. Et une entreprise désengagée est une entreprise qui ne pourra pas développer la résilience nécessaire pour sortir de cette crise et inventer un nouveau modèle.

Chers managers, vous avez entre vos mains la clé de votre succès ! Nourrissez la relation managériale, donnez des signes de reconnaissance, acceptez l’incertitude et vous constaterez que vos collaborateurs vous le rendront bien. Vous vivrez mieux et eux aussi.

Vous avez besoin d’aide pour développer ces aptitudes, vous savez où me trouver ! Je me ferai un plaisir de vous accompagner pour devenir le manager dont tout le monde rêve. Et plus jamais vous n'entendrez dire "mon boss m'a tuée".😉

*Gaël Chatelain Berry : conférencier, auteur et consultant – gchatelain.com